Waarom organisaties zich niet gedragen zoals ze op papier ontworpen zijn
Bijgewerkt op: 11 aug
Een organigram kan helder zijn. Rollen kunnen zorgvuldig beschreven zijn en processen tot in detail uitgetekend. Toch functioneert een organisatie in de praktijk bijna altijd anders dan het ontwerp doet vermoeden. Dat is niet noodzakelijk een teken van slecht ontwerp. Het zegt vooral iets over de aard van organisaties: het zijn geen mechanische structuren, maar systemen van mensen die voortdurend reageren op elkaar en op hun omgeving.
Op papier is veel duidelijk.
Sales is verantwoordelijk voor de klant. Operations voor de uitvoering. Finance bewaakt de cijfers. Het management bepaalt de richting en teams krijgen verantwoordelijkheden toegewezen die netjes terug te vinden zijn in functieomschrijvingen en processen.
Tot het echte werk begint.
Een medewerker belt rechtstreeks naar een collega omdat de officiële route te traag is. Een manager wordt betrokken bij beslissingen waarvoor formeel geen goedkeuring nodig is. Een team houdt een eigen bestand bij omdat het centrale systeem niet helemaal aansluit bij wat nodig is. En wanneer iets dringend wordt, blijkt plots een heel andere route door de organisatie te bestaan.
Er ontstaat als het ware een tweede organisatie.
Niet degene die ontworpen werd, maar degene die doorheen de tijd ontstaan is.
En vaak is precies die organisatie bepalend voor hoe het werk werkelijk gebeurt.
Een organisatie is geen organigram
Een organigram is nuttig omdat het complexiteit reduceert. Het maakt zichtbaar hoe verantwoordelijkheden formeel verdeeld zijn en waar bepaalde rollen zich bevinden.
Maar het blijft een vereenvoudiging.
Een lijn tussen twee vakjes zegt weinig over hoe vaak mensen werkelijk samenwerken, waar informatie vandaan komt of wie invloed heeft wanneer een moeilijke beslissing genomen moet worden.
Twee teams kunnen in dezelfde afdeling zitten en nauwelijks contact hebben. Medewerkers uit verschillende delen van de organisatie kunnen dagelijks samenwerken zonder dat het organigram daar iets over vertelt.
Hetzelfde geldt voor processen.
Een proces beschrijft hoe werk verondersteld wordt te verlopen. De dagelijkse praktijk bevat uitzonderingen, tijdsdruk, onvolledige informatie en situaties die nooit in het proces zijn opgenomen.
Daar ontstaat een belangrijk onderscheid.
De formele organisatie beschrijft hoe het systeem bedoeld is. De dagelijkse organisatie toont hoe het systeem werkelijk werkt.
Beide zijn relevant.
Maar ze zijn zelden identiek.
Mensen optimaliseren voor de werkelijkheid waarin ze werken
Wanneer medewerkers afwijken van een proces, wordt dat soms snel gezien als weerstand tegen verandering of een gebrek aan discipline.
Dat is niet altijd de meest interessante verklaring.
Mensen proberen meestal hun werk gedaan te krijgen binnen de omstandigheden die ze aantreffen.
Wanneer een goedkeuringsproces te lang duurt, ontstaat een snellere informele route. Wanneer informatie moeilijk beschikbaar is, verschijnt een eigen spreadsheet. Wanneer verantwoordelijkheden onduidelijk zijn, groeit de invloed van degene die bereid is beslissingen te nemen.
Vanuit het perspectief van het geheel kunnen zulke oplossingen inefficiënt lijken.
Lokaal zijn ze vaak bijzonder rationeel.
Een verkoper die rechtstreeks naar Operations belt, probeert een klant te helpen. Een manager die steeds opnieuw tussenkomt, probeert vertraging te voorkomen. Een medewerker die een eigen bestand bouwt, probeert informatie bruikbaar te maken.
Daarom is het interessant om voorzichtig te zijn met het label ongewenst gedrag.
Gedrag dat op één plaats onlogisch lijkt, kan een perfect logische reactie zijn op het systeem eromheen.
Dat maakt organisatieproblemen meteen moeilijker.
Want gedrag veranderen zonder de omstandigheden te veranderen die dat gedrag logisch maken, heeft zelden een duurzaam effect.
Informele structuren ontstaan waar formele structuren tekortschieten
In vrijwel iedere organisatie bestaan mensen die opvallend belangrijk zijn zonder dat dit volledig uit hun functietitel blijkt.
Ze kennen de geschiedenis van een product. Weten wie gecontacteerd moet worden. Begrijpen waarom een bepaalde afspraak ooit gemaakt werd. Kunnen twee afdelingen bij elkaar brengen of weten hoe een uitzondering opgelost kan worden zonder het hele proces stil te leggen.
Zulke informele netwerken zijn bijzonder waardevol.
Ze geven een organisatie flexibiliteit die moeilijk volledig in processen of structuren te vatten is.
Maar ze kunnen ook iets zichtbaar maken.
Wanneer een organisatie structureel afhankelijk wordt van dezelfde informele verbindingen, compenseren mensen mogelijk voor iets wat formeel niet goed georganiseerd is.
De collega die altijd gebeld wordt omdat niemand weet wie eigenaar is.
De manager die voortdurend conflicten tussen twee teams oplost.
De medewerker die als enige begrijpt hoe drie systemen met elkaar samenhangen.
Op dat moment is persoonlijke expertise niet alleen een sterkte.
Ze wordt infrastructuur.
En infrastructuur die alleen in hoofden en relaties bestaat, is moeilijk schaalbaar en kwetsbaar wanneer mensen vertrekken.
Organisaties produceren hun eigen gedrag
Dit is misschien een van de belangrijkste inzichten bij organisatieontwerp.
Gedrag ontstaat niet alleen uit persoonlijkheid, motivatie of competentie.
Het wordt ook gevormd door de omgeving waarin mensen werken.
Wanneer prestaties uitsluitend per afdeling gemeten worden, is het niet vreemd dat afdelingen hun eigen resultaten optimaliseren.
Wanneer verantwoordelijkheid laag in de organisatie ligt maar beslissingsbevoegdheid hoog, ontstaat afhankelijkheid.
Wanneer fouten zwaar worden afgestraft, zullen mensen risico's eerder naar boven escaleren.
Wanneer capaciteit voortdurend maximaal gepland wordt, wordt ieder onverwacht probleem een prioriteitsdiscussie.
Wanneer samenwerking belangrijk wordt genoemd maar individuele doelstellingen iets anders belonen, zullen de doelstellingen vaak winnen.
Geen van deze gedragingen hoeft expliciet ontworpen te zijn.
Ze ontstaan uit de combinatie van structuur, prikkels, informatie, beslisrechten, gewoontes en menselijke reacties daarop.
Dat maakt het verleidelijk om bij een probleem naar personen te kijken terwijl het patroon misschien veel breder is.
Een team dat voortdurend escaleert kan besluiteloos lijken.
Maar wanneer beslissingen buiten het mandaat van dat team liggen, is escaleren precies wat het systeem van hen vraagt.
Cultuur staat niet los van het systeem
Hetzelfde geldt voor organisatiecultuur.
Cultuur wordt soms behandeld als iets abstracts: waarden, gedrag, leiderschapsstijl of de manier waarop mensen met elkaar omgaan.
Maar cultuur ontstaat niet los van de dagelijkse inrichting van een organisatie.
Een organisatie kan bijvoorbeeld ondernemerschap belangrijk vinden en tegelijk voor iedere afwijking goedkeuring vragen.
Ze kan samenwerking als kernwaarde hebben terwijl doelstellingen en budgetten volledig per afdeling georganiseerd zijn.
Ze kan snelheid nastreven terwijl beslissingen door meerdere managementlagen moeten.
In zulke situaties ontstaat een verschil tussen het gedrag dat de organisatie zegt te willen en het gedrag dat het systeem feitelijk beloont of noodzakelijk maakt.
Dat verschil wordt niet opgelost door de gewenste waarden vaker te communiceren.
Want uiteindelijk leren mensen vooral van wat er in de praktijk gebeurt.
Cultuur is daarom niet alleen wat mensen belangrijk vinden. Ze is ook wat de organisatie iedere dag opnieuw logisch maakt.
Groei maakt het verschil tussen ontwerp en werkelijkheid groter
In kleine organisaties vallen de formele en informele organisatie vaak grotendeels samen.
Mensen kennen elkaar. Informatie beweegt snel en onduidelijkheden worden opgelost door even samen te zitten. De oprichter of zaakvoerder kan veel context persoonlijk verbinden.
Dat werkt verrassend goed.
Tot de organisatie groeit.
Er komen meer teams, locaties, managementlagen, systemen en specialisaties. Mensen kennen niet langer iedereen persoonlijk en beslissingen hebben gevolgen die moeilijker te overzien zijn.
De informele mechanismen die vroeger voor snelheid zorgden, krijgen moeite om dezelfde schaal te volgen.
Daarom kan groei een merkwaardig effect hebben.
De organisatie wordt professioneler op papier, maar voelt in de praktijk soms moeilijker bestuurbaar.
Er worden processen toegevoegd om meer duidelijkheid te creëren. Meetings om de afstemming te verbeteren. Rapportering om overzicht terug te krijgen. Managementrollen om beslissingen te coördineren.
Elk afzonderlijk antwoord kan logisch zijn.
Maar samen kunnen ze een systeem creëren waarin steeds meer energie nodig is om het geheel bij elkaar te houden.
Complexiteit ontstaat zelden door één slechte keuze. Ze groeit vaak uit een opeenvolging van redelijke keuzes.
Een reorganisatie verandert daarom minder dan verwacht
Wanneer samenwerking moeilijk loopt of verantwoordelijkheden onduidelijk worden, is een nieuwe structuur een begrijpelijke reactie.
Teams worden herschikt. Rapportagelijnen veranderen. Rollen krijgen nieuwe namen en verantwoordelijkheden worden opnieuw verdeeld.
Dat kan noodzakelijk zijn.
Maar een nieuw organigram verandert niet automatisch de patronen die in het oude systeem zijn ontstaan.
Als dezelfde beslissingen nog steeds op dezelfde plaats genomen worden, dezelfde informatie moeilijk beschikbaar blijft en dezelfde doelstellingen lokaal gedrag stimuleren, kan de nieuwe structuur verrassend snel dezelfde problemen beginnen te vertonen.
De vakjes zijn veranderd.
De onderliggende dynamiek veel minder.
Daarom is een reorganisatie op zichzelf nog geen herontwerp van een organisatie.
Structuur bepaalt waar mensen zitten. Het operating model bepaalt in veel grotere mate hoe het werk werkelijk beweegt.
De afwijking is vaak interessanter dan het ontwerp
Wanneer de praktijk afwijkt van het proces, is de eerste reflex vaak om de praktijk opnieuw in lijn te brengen met het ontwerp.
Soms is dat terecht.
Maar de afwijking bevat ook informatie.
Waarom bestaat die workaround?
Waarom wordt deze persoon altijd betrokken?
Waarom heeft dit team een eigen overleg gecreëerd?
Waarom wordt deze beslissing toch telkens geëscaleerd?
Waarom houdt een afdeling informatie bij die ook elders beschikbaar zou moeten zijn?
Die vragen maken zichtbaar waar de formele organisatie onvoldoende aansluit bij het werk dat werkelijk gedaan moet worden.
Een workaround is daarmee niet alleen iets wat weggewerkt moet worden.
Ze kan ook een signaal zijn van een behoefte waarvoor de organisatie zelf nog geen goed antwoord heeft.
Dat verandert de manier waarop naar organisatieontwerp gekeken kan worden.
Niet alleen door te vragen of mensen het ontworpen proces volgen, maar ook door te onderzoeken waarom ze er soms van afwijken.
Goed organisatieontwerp begint daarom niet bij tekenen
Organisatieontwerp wordt snel geassocieerd met structuren, rollen en verantwoordelijkheden.
Maar voordat iets opnieuw ontworpen wordt, is er een andere stap die vaak meer oplevert:
Waar worden beslissingen echt genomen?
Welke mensen verbinden delen van de organisatie die formeel nauwelijks verbonden zijn?
Waar ontstaan wachttijden?
Welke uitzonderingen keren voortdurend terug?
Welke informatie beweegt via systemen en welke vooral via persoonlijke relaties?
Waar wijkt de dagelijkse werking systematisch af van het formele proces?
Dat beeld is meestal minder netjes dan een organigram.
Maar het is ook veel waardevoller.
Want een organisatie verbeteren op basis van hoe ze bedoeld is te werken, kan heel andere oplossingen opleveren dan wanneer eerst zichtbaar wordt gemaakt hoe ze werkelijk werkt.
En misschien ligt daar een van de belangrijkste verschillen tussen een organisatie en een machine.
Een machine volgt in principe het systeem waarin ze ontworpen werd.
Mensen interpreteren dat systeem, reageren erop, zoeken oplossingen voor de beperkingen ervan en veranderen het ondertussen zelf.
Een organisatie is daarom nooit alleen het resultaat van haar ontwerp. Ze is ook het resultaat van hoe mensen zich binnen dat ontwerp hebben leren organiseren.
Om over na te denken
Een organigram kan in enkele minuten uitleggen hoe een organisatie formeel is opgebouwd. Een interessantere vraag is moeilijker op papier te zetten: als alle functietitels, rapportagelijnen en procesbeschrijvingen morgen zouden verdwijnen, welke mensen en verbindingen zouden dan noodzakelijk blijken om de organisatie nog steeds te laten werken?
Breng in kaart hoe je organisatie werkelijk werkt
Het Operating Model Canvas helpt om de samenhang tussen strategie, organisatie en uitvoering zichtbaar en bespreekbaar te maken.
Opmerkingen