7 signalen dat het operating model niet meer past bij de organisatie

Een organisatie kan op enkele jaren tijd sterk veranderen, terwijl de manier waarop beslissingen worden genomen, verantwoordelijkheden verdeeld zijn en teams samenwerken veel minder snel evolueert. Wat goed werkte voor een organisatie van twintig mensen, kan daardoor ongemerkt een bron van vertraging worden wanneer diezelfde organisatie honderd mensen telt.

Een organisatie verandert zelden in één beweging. Groei brengt nieuwe klanten, medewerkers, technologie en verantwoordelijkheden met zich mee. Teams worden opgesplitst, managementlagen ontstaan en processen worden toegevoegd om een steeds groter geheel werkbaar te houden.

De manier waarop de organisatie functioneert, evolueert alleen niet altijd aan hetzelfde tempo.

Veel afspraken blijven bestaan omdat ze ooit goed werkten. Beslissingen blijven bij dezelfde mensen liggen, overlegmomenten worden uitgebreid wanneer de afstemming moeilijker wordt en uitzonderingen leiden tot bijkomende controles of processen. Elke aanpassing is op zichzelf vaak perfect verklaarbaar.

Na verloop van tijd kan daardoor een merkwaardige situatie ontstaan: de organisatie is veranderd, maar een deel van de logica waarmee ze wordt aangestuurd behoort nog tot een eerdere fase.

Dat wordt niet noodzakelijk zichtbaar in het organigram. Het wordt meestal eerst merkbaar in de dagelijkse werking.

1. Beslissingen concentreren zich bij een kleine groep mensen

In kleinere organisaties is een zekere centralisatie vaak efficiënt. Een beperkt aantal mensen kent de klanten, medewerkers en context goed genoeg om snel beslissingen te nemen.

Bij groei kan diezelfde sterkte geleidelijk een beperking worden.

Het aantal beslissingen neemt toe, terwijl de plaats waar ze genomen worden nauwelijks verandert. Teams krijgen meer verantwoordelijkheid, maar voor uitzonderingen, investeringen of belangrijke klantbeslissingen blijft goedkeuring van dezelfde personen nodig.

Het gevolg is niet noodzakelijk slechte delegatie. Vaak zijn beslisrechten simpelweg minder snel meegegroeid dan de organisatie zelf.

2. Groei zorgt voor steeds meer afstemming

Meer medewerkers zouden in principe meer capaciteit moeten creëren. In de praktijk ontstaat tegelijk een tweede beweging: het aantal afhankelijkheden neemt toe.

Teams hebben informatie van elkaar nodig, verantwoordelijkheden raken elkaar en beslissingen hebben gevolgen voor meerdere delen van de organisatie. Daardoor ontstaan extra meetings, statusupdates en coördinatierollen.

Een deel daarvan hoort bij groei. Het wordt interessanter wanneer overleg structureel nodig is om onduidelijkheden in de organisatie op te vangen.

Overleg wordt dan niet alleen gebruikt om samen te werken, maar ook om gaten in het organisatiemodel dicht te rijden.

3. Iedereen is druk, terwijl het werk toch traag beweegt

Een hoge activiteit zegt weinig over de snelheid waarmee werk door een organisatie beweegt.

Teams kunnen afzonderlijk efficiënt functioneren terwijl dossiers tussen teams blijven wachten op informatie, goedkeuring of capaciteit. Vanuit elk afzonderlijk onderdeel lijkt weinig mis te zijn, maar vanuit het geheel bekeken duurt het steeds langer voordat iets van vraag naar resultaat geraakt.

Dat onderscheid is belangrijk. Het probleem zit dan niet noodzakelijk in productiviteit, maar in de verbinding tussen de verschillende onderdelen van de organisatie.

4. Problemen worden opgelost door telkens iets toe te voegen

Wanneer iets fout loopt, is de logische reactie vaak om meer houvast te creëren. Een bijkomende controle, een extra goedkeuring, een nieuw overlegmoment of een duidelijker proces kan op dat moment een heel redelijke oplossing zijn.

Complexiteit ontstaat dan ook zelden omdat iemand bewust een ingewikkelde organisatie wil bouwen.

Ze ontstaat doordat oplossingen zich opstapelen.

Na enkele jaren kunnen processen controles bevatten voor situaties die nauwelijks nog voorkomen, meetings blijven bestaan nadat hun oorspronkelijke aanleiding verdwenen is en uitzonderingen uit het verleden worden onderdeel van de standaardwerking.

De interessante vraag is daarom niet altijd wat er nog ontbreekt.

Soms is de betere vraag welke afspraken vandaag nog bestaan omdat ze gisteren nodig waren.

5. Het organigram en de dagelijkse werkelijkheid vertellen een ander verhaal

Op papier kan een organisatiestructuur bijzonder helder zijn. Afdelingen hebben verantwoordelijkheden, leidinggevenden hebben mandaten en processen beschrijven hoe het werk hoort te verlopen.

De dagelijkse praktijk is vaak genuanceerder.

Medewerkers weten wie werkelijk gecontacteerd moet worden om een beslissing te versnellen. Bepaalde personen verbinden afdelingen zonder dat dit formeel hun rol is. Andere functies beschikken op papier over verantwoordelijkheid, maar hebben in werkelijkheid weinig beslissingsruimte.

Dat informele netwerk is niet noodzakelijk problematisch. Het kan zelfs een belangrijke sterkte van een organisatie zijn.

Maar wanneer het verschil tussen hoe de organisatie ontworpen is en hoe ze werkelijk functioneert steeds groter wordt, ontstaat afhankelijkheid van mensen en relaties die nergens zichtbaar zijn.

6. Nieuwe technologie verandert minder dan verwacht

Nieuwe technologie wordt vaak ingevoerd met een duidelijke verwachting: minder manueel werk, betere informatie, snellere processen of meer schaalbaarheid.

Toch blijken oude problemen na een CRM-, ERP-, automatiserings- of AI-traject soms opvallend herkenbaar.

Dat is niet zo vreemd.

Technologie kan informatie sneller beschikbaar maken of een proces automatiseren, maar bepaalt niet vanzelf wie een beslissing mag nemen, waar een verantwoordelijkheid ligt of hoe uitzonderingen behandeld worden.

Daardoor bestaat het risico dat een organisatie vooral een bestaande manier van werken digitaliseert.

De technologie verandert dan sneller dan het systeem waarin ze terechtkomt.

Een technologische verandering is daarom niet alleen een implementatievraagstuk. Het is ook een goed moment om opnieuw te onderzoeken of de onderliggende manier van werken nog logisch is.

7. Groei leidt tot meer controle, maar niet noodzakelijk tot meer grip

In een kleine organisatie ontstaat overzicht grotendeels vanzelf. De afstand tussen een beslissing en de gevolgen ervan is beperkt en veel informatie beweegt informeel.

Naarmate een organisatie groeit, verdwijnt dat overzicht.

De begrijpelijke reactie is vaak om meer structuur te creëren: rapportering, dashboards, controles, budgetcycli, goedkeuringen en managementoverleg.

Die mechanismen zijn nodig. Maar wanneer steeds meer informatie naar boven moet en steeds meer beslissingen centraal worden genomen, kan het systeem zichzelf beginnen te vertragen.

Meer controle creëert dan niet noodzakelijk meer grip. Het kan ook betekenen dat de organisatie afhankelijker wordt van de capaciteit van een steeds kleinere groep mensen om alle informatie te verwerken en beslissingen te nemen.

Een grotere organisatie kan niet onbeperkt bestuurd worden als een kleine organisatie met meer mensen.

Op een bepaald moment moet niet alleen het bedrijf groeien. Ook de manier waarop het georganiseerd en bestuurd wordt moet mee veranderen.

Een operating model veroudert meestal stilletjes

Geen van deze signalen bewijst op zichzelf dat een operating model niet meer werkt.

Centralisatie kan bewust gekozen zijn. Extra overleg kan tijdelijk noodzakelijk zijn. Een bijkomende controle kan een reëel risico afdekken.

Interessant wordt het wanneer verschillende signalen tegelijk zichtbaar worden.

Beslissingen stapelen zich bovenaan op. Teams hebben steeds meer afstemming nodig. Processen worden zwaarder. Technologie levert minder verandering op dan verwacht en groei begint vooral meer coördinatie te vragen.

Dan is een reorganisatie niet noodzakelijk het eerste antwoord.

Het is vaak waardevoller om eerst zichtbaar te maken hoe de organisatie vandaag werkelijk werkt: waar beslissingen genomen worden, hoe verantwoordelijkheden verdeeld zijn, waar afhankelijkheden ontstaan en welke mechanismen ooit logisch waren maar ondertussen beginnen te knellen.

Een operating model is uiteindelijk geen theoretisch schema. Het is de optelsom van de keuzes waarmee strategie wordt vertaald naar de dagelijkse werking van een organisatie.

En soms is de belangrijkste vaststelling verrassend eenvoudig:

de organisatie van vandaag werkt nog gedeeltelijk volgens afspraken die gemaakt zijn voor het bedrijf van gisteren.

Om over na te denken

Breng je operating model in kaart

Het Operating Model Canvas maakt de samenhang tussen strategie, organisatie en uitvoering bespreekbaar in één beeld.

Download het Operating Model Canvas →