Waarom cultuurproblemen niet altijd cultuurproblemen zijn
Bijgewerkt op: 11 aug
Wanneer samenwerking moeilijk loopt, verantwoordelijkheid wordt doorgeschoven of verandering telkens op weerstand botst, verschijnt cultuur al snel als verklaring. Mensen zouden te weinig eigenaarschap tonen, afdelingen denken te veel in silo's of medewerkers zijn onvoldoende veranderingsbereid. Soms klopt dat. Maar gedrag dat eruitziet als een cultuurprobleem kan ook een bijzonder rationele reactie zijn op de manier waarop een organisatie is ingericht.
Cultuur is aantrekkelijk als verklaring omdat het veel kan omvatten.
Waarom werken afdelingen onvoldoende samen? De cultuur.
Waarom nemen medewerkers weinig initiatief? De cultuur.
Waarom blijven beslissingen naar boven escaleren? De cultuur.
Waarom komt een verandering moeilijk van de grond? Opnieuw de cultuur.
Daarna volgen vaak initiatieven die rechtstreeks op gedrag proberen in te grijpen: nieuwe waarden, leiderschapstrajecten, workshops, communicatiecampagnes of programma's rond eigenaarschap en samenwerking.
Die kunnen waardevol zijn.
Maar wanneer het systeem waarin mensen werken hetzelfde gedrag blijft uitlokken, ontstaat een vreemde situatie.
De organisatie vraagt mensen om anders te handelen, terwijl ze hen dezelfde redenen geeft om zich te blijven gedragen zoals voordien.
Gedrag ontstaat niet in een vacuüm
Mensen brengen uiteraard persoonlijkheid, overtuigingen en gewoontes mee naar het werk. Maar gedrag wordt ook sterk beïnvloed door de omgeving waarin het plaatsvindt.
Neem een organisatie die meer eigenaarschap wil.
Teams krijgen te horen dat beslissingen dichter bij het werk genomen moeten worden. Leidinggevenden worden aangemoedigd om los te laten en medewerkers om meer initiatief te nemen.
Tegelijk moeten belangrijke afwijkingen nog steeds langs meerdere managementlagen. Budgetten worden centraal beheerd. Fouten worden uitgebreid besproken en beslissingen met enig risico worden uiteindelijk toch naar boven geëscaleerd.
Na verloop van tijd leren mensen wat werkelijk verwacht wordt.
Niet noodzakelijk uit wat er gezegd wordt, maar uit wat er gebeurt.
Het is dan eenvoudig om te concluderen dat medewerkers onvoldoende eigenaarschap tonen.
Een andere interpretatie is mogelijk:
voorzichtig gedrag is precies wat het systeem rationeel heeft gemaakt.
Silo's ontstaan niet alleen omdat mensen in silo's denken
Hetzelfde geldt voor samenwerking.
Wanneer afdelingen vooral worden beoordeeld op hun eigen doelstellingen, budgetten en resultaten, is het niet vreemd dat ze hun eigen onderdeel proberen te optimaliseren.
Sales wil snelheid.
Operations wil voorspelbaarheid.
Finance wil controle.
IT wil stabiliteit.
Geen van die belangen is op zichzelf verkeerd.
Maar wanneer de organisatie weinig mechanismen bevat om afwegingen over het geheel te maken, ontstaan conflicten op de grens tussen afdelingen.
Vervolgens wordt vastgesteld dat er een silocultuur bestaat.
Er komen workshops rond samenwerking. Teams leren elkaars perspectief beter begrijpen en leiders benadrukken het belang van één organisatie.
Maar maandagochtend keren dezelfde mensen terug naar dezelfde doelstellingen, verantwoordelijkheden en incentives.
Wie samenwerking vraagt maar vooral lokale prestaties beloont, hoeft niet verbaasd te zijn wanneer het lokale belang blijft winnen.
Het probleem zit dan niet noodzakelijk tussen de mensen.
Het kan tussen de onderdelen van het systeem zitten.
Gebrek aan vertrouwen kan georganiseerd zijn
Vertrouwen wordt vaak als relationeel thema bekeken.
Managers vertrouwen medewerkers onvoldoende. Teams vertrouwen elkaar niet. Medewerkers voelen onvoldoende psychologische veiligheid.
Dat zijn reële fenomenen.
Maar ook vertrouwen wordt beïnvloed door hoe een organisatie functioneert.
Wanneer informatie moeilijk toegankelijk is, ontstaat behoefte aan rapportering.
Wanneer verantwoordelijkheden onduidelijk zijn, ontstaan extra controles.
Wanneer fouten onverwacht aan het licht komen, groeit de behoefte aan goedkeuring.
Wanneer resultaten onvoorspelbaar zijn, wordt vaker om statusupdates gevraagd.
Iedere nieuwe controle kan afzonderlijk logisch zijn.
Samen kunnen ze echter een omgeving creëren waarin mensen steeds minder ruimte ervaren om zelfstandig te handelen.
Daarna wordt geprobeerd het vertrouwen te herstellen zonder de controles opnieuw te bekijken.
Dat is moeilijk.
Vertrouwen uitspreken en controle organiseren zijn twee verschillende signalen. Mensen reageren doorgaans sterker op het tweede.
Weerstand tegen verandering kan informatie bevatten
Ook weerstand krijgt snel een culturele betekenis.
Een organisatie wil digitaliseren, processen standaardiseren of verantwoordelijkheden anders verdelen. Een deel van de medewerkers reageert terughoudend.
De verklaring ligt voor de hand: mensen houden niet van verandering.
Dat speelt soms mee.
Maar weerstand kan ook informatie bevatten over iets wat in het ontwerp niet zichtbaar was.
Een medewerker die zich verzet tegen een gestandaardiseerd proces kent misschien uitzonderingen die tijdens het ontwerp niet meegenomen zijn. Een team dat een nieuw systeem omzeilt, probeert mogelijk functionaliteit te behouden die voor het dagelijkse werk belangrijk is. Een manager die verantwoordelijkheden moeilijk loslaat, kan werken in een context waarin diezelfde manager nog steeds wordt afgerekend op fouten van het team.
Niet iedere weerstand is daarom waardevol of terecht.
Maar ze onmiddellijk verklaren als veranderingsonwil maakt het gemakkelijk om een belangrijk signaal te missen.
Soms verzet een mens zich tegen verandering. Soms botst een verandering gewoon op de werkelijkheid.
Het onderscheid tussen beide is belangrijk.
Ook leiders reageren op het systeem
Cultuurproblemen worden regelmatig vertaald naar leiderschapsproblemen.
Managers moeten meer coachen. Minder controleren. Beter samenwerken. Meer ruimte geven.
Ook daar zit vaak waarheid in.
Maar leidinggevenden staan niet buiten het systeem.
Een manager die verantwoordelijk is voor resultaten maar weinig invloed heeft op afhankelijkheden buiten het eigen team, zal proberen meer controle te krijgen over wat binnen bereik ligt.
Een leidinggevende die voortdurend onverwachte escalaties krijgt, zal vaker om updates vragen.
Een directieteam dat onder hoge druk staat om resultaten te leveren, kan beslissingen centraliseren die het eigenlijk lager in de organisatie wil leggen.
Dat gedrag kan vervolgens verder door de organisatie reizen.
Niet omdat iedere manager toevallig dezelfde leiderschapsfout maakt, maar omdat verschillende mensen op vergelijkbare prikkels reageren.
Dat is een belangrijk signaal.
Wanneer hetzelfde gedrag bij veel verschillende mensen terugkomt, is het interessant om niet alleen naar de mensen te kijken.
Cultuurprogramma's kunnen daardoor op de verkeerde laag ingrijpen
Stel dat een organisatie meer ondernemerschap wil.
Er worden nieuwe waarden geformuleerd. Leiders volgen workshops. Medewerkers worden aangemoedigd om initiatief te nemen en fouten te zien als leermomenten.
Maar investeringen vereisen nog steeds verschillende goedkeuringen. Teams hebben nauwelijks eigen budget. Prioriteiten worden centraal bepaald en afwijkingen moeten uitgebreid verantwoord worden.
Dan ontstaat een fundamentele spanning.
Het gewenste gedrag vraagt ruimte.
Het operating model organiseert controle.
Geen enkele workshop kan die tegenstelling volledig oplossen.
Dat betekent niet dat cultuurprogramma's zinloos zijn. Gedrag bespreekbaar maken, leiders ontwikkelen en gedeelde principes formuleren kunnen belangrijk zijn.
Maar ze werken binnen een context.
Cultuur kan moeilijk duurzaam veranderen wanneer de organisatie het oude gedrag blijft organiseren.
Het omgekeerde is trouwens ook waar
Daarmee zou het te eenvoudig zijn om cultuur volledig te reduceren tot structuur, processen en incentives.
Organisaties zijn menselijke systemen.
Mensen interpreteren regels. Leiders geven betekenis aan gebeurtenissen. Teams ontwikkelen gewoontes die lang kunnen blijven bestaan nadat de oorspronkelijke aanleiding verdwenen is.
Twee organisaties met een vergelijkbare structuur kunnen daardoor heel anders functioneren.
Ook nadat formele systemen veranderen, kan oud gedrag blijven bestaan.
Een team dat jarenlang voor iedere beslissing toestemming nodig had, begint niet noodzakelijk de volgende ochtend autonoom te handelen omdat het mandaat formeel gewijzigd is.
De verwachtingen zijn veranderd.
Het aangeleerde gedrag nog niet.
Daarom zijn cultuur en organisatieontwerp geen concurrerende verklaringen.
Ze beïnvloeden elkaar voortdurend.
Systemen vormen gedrag. Gedrag wordt gewoonte. En gewoonte wordt uiteindelijk onderdeel van het systeem.
Precies daarom zijn cultuurproblemen vaak moeilijker dan ze op het eerste gezicht lijken.
De interessantere vraag ligt één niveau dieper
Wanneer bepaald gedrag structureel terugkomt, kan het verleidelijk zijn om onmiddellijk te bepalen welk gedrag ervoor in de plaats moet komen.
Meer eigenaarschap.
Meer samenwerking.
Meer vertrouwen.
Meer ondernemerschap.
Een andere vraag kan eerst meer informatie opleveren:
Wat maakt het huidige gedrag vandaag logisch?
Waarop worden teams beoordeeld?
Wat gebeurt er wanneer iemand een fout maakt?
Welke informatie is beschikbaar?
Waar liggen verantwoordelijkheden en bevoegdheden uit elkaar?
Welke problemen worden naar boven geëscaleerd en waarom?
Wat wordt formeel gevraagd, maar informeel afgestraft?
Die vragen verschuiven het gesprek.
Niet weg van cultuur.
Wel van cultuur als verklaring naar cultuur als uitkomst van een menselijk systeem.
Cultuur is niet wat aan de muur hangt
Waarden kunnen richting geven. Leiderschap doet ertoe. Gedrag doet ertoe.
Maar uiteindelijk ontstaat cultuur ook in honderden kleine ervaringen die iedere dag opnieuw bevestigen hoe de organisatie werkelijk werkt.
Wie krijgt ruimte?
Wie moet toestemming vragen?
Wat gebeurt er met slecht nieuws?
Welke prestaties worden beloond?
Welke fouten worden onthouden?
Welke vergadering kan een beslissing terugdraaien?
Welke regel mag voor een belangrijke klant plots wel worden omzeild?
Daar leert een organisatie zichzelf kennen.
Niet noodzakelijk in wat ze over zichzelf zegt, maar in wat mensen dagelijks ervaren.
Daarom hoeft de vaststelling dat een organisatie een cultuurprobleem heeft niet verkeerd te zijn.
Ze kan alleen te vroeg komen.
Want voordat geprobeerd wordt mensen anders te laten denken of handelen, is het soms nuttiger om te onderzoeken welk gedrag de organisatie vandaag zelf voortbrengt.
Misschien is het probleem dan niet dat mensen de verkeerde cultuur hebben.
Misschien hebben mensen bijzonder goed geleerd hoe het systeem werkelijk werkt.
Om over na te denken
Wanneer morgen alle waarden, cultuurprogramma's en leiderschapsprincipes uit de organisatie zouden verdwijnen, maar structuren, doelstellingen, beslisrechten, beloningen en controles exact hetzelfde blijven: hoeveel van het huidige gedrag zou dan werkelijk veranderen?
Waar zit het bij jou vast?
Cultuur, besluitvorming en samenwerking komen zelden los van elkaar voor. Vaak wijzen ze naar hetzelfde onderliggende vraagstuk.
Opmerkingen